大東：低價制霸

原創： 蔣虹霞 商界雜志(zhì) 7月25日

阿迪、耐克、鬼冢虎，奧康、百麗、達芙妮，這是一個買鞋都會挑花(huā)眼的時代。那你知道大東嗎？

在鞋業這樣一個相對充分(fēn)競争的市場，大東另辟蹊徑，在一個百花(huā)齊放的園子裏踩出了一條屬于它的"小(xiǎo)土道"。

文(wén)｜本刊記者 蔣虹霞

溫州有哪些地标景點？10個出租車(chē)師傅裏有8個都會首推五馬街(jiē)，"不去五馬街(jiē)就不算來過溫州！"五馬街(jiē)是溫州市鹿城區(qū)的一條商業步行街(jiē)，400多(duō)米長(cháng)的街(jiē)道兩邊幾乎都是賣鞋的，其中一半以上都是溫州鞋。

溫州大大小(xiǎo)小(xiǎo)的鞋企加起來超過3500家，商場裏常見的奧康、紅蜻蜓等都是溫州品牌。

但是，很(hěn)多(duō)人不知道一家叫大東的溫州品牌。這是一家神奇的鞋企——三四十平方米的門店(diàn)，紅白相間的裝(zhuāng)修，"79元2雙""清倉甩賣全場5折"的折扣标語好像就沒摘下來過。令人驚訝的是，這樣一家看起來土裏土氣的品牌，在全國(guó)擁有8000多(duō)家門店(diàn)！大東是如何橫掃低價鞋業市場的？

記者和陳光敏面對面坐(zuò)着的這一刻，也許最接近真實的答(dá)案。此前，這個一向低調的大東創始人，幾乎從不出現在台前。

1、"農村包圍城市"

陳光敏17歲就出來"闖江湖(hú)"，做過鞋廠學(xué)徒、養過蜂，後來還是回到溫州做了一位賣鞋人。

上個世紀八九十年代，溫州鞋業小(xiǎo)作(zuò)坊遍地開花(huā)，大東也是家庭小(xiǎo)作(zuò)坊起家的。把家裏的院子蓋起來，一台制鞋機，三五個人就能(néng)撐起一個小(xiǎo)廠。陳光敏笑稱這為(wèi)中國(guó)式"車(chē)庫創業"。

陳光敏真正意義上的第一桶金來自于套包鞋，那是一種把鞋幫縫到鞋底上，再套進楦頭經烤箱定型的工藝。在溫州男鞋打天下的時代，套包鞋剛出來的時候隻有男款。與同類男鞋相比，PU女鞋對制作(zuò)工藝、材料的要求相對較低，市場準入門檻也較低。陳光敏尋思，與其去套包男鞋市場搶一口飯，不如賭一把，把它改成女款，看看市場反應。

作(zuò)為(wèi)跑市場出來的溫州商人，陳光敏對市場的敏銳度和洞察力非常強。套包女鞋一經推出，大東的訂單量劇增，引得其他(tā)鞋廠也紛紛效仿。

做套包女鞋的技(jì )術并不難，但不是每個人都能(néng)想到男鞋改女鞋這個創新(xīn)點。從這件事中，陳光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必須通過不斷地求新(xīn)、求變，形成自己的差異化優勢。

當溫州鞋企們在一二線(xiàn)城市擠破頭的時候，陳光敏選擇深深紮根四五六線(xiàn)城市，甚至是一些偏僻的小(xiǎo)鄉鎮。陳光敏打了一個比方：牛、羊、馬吃同一塊地的草(cǎo)，羊吃了最嫩的草(cǎo)尖，馬吃中間那一截，留給牛的就隻有最苦的草(cǎo)根。而大東就是那頭吃草(cǎo)根的牛。

大東對自己的目标顧客并沒有做年齡層的細分(fēn)，而是直接定位在年齡在18-60歲的人群，把使用(yòng)場景細分(fēn)為(wèi)工作(zuò)、運動、休閑等标簽。陳光敏希望，不論哪一個年齡層的人，都能(néng)在大東找到屬于自己的那一雙鞋。

令人驚訝的是，不論是電(diàn)視還是互聯網，幾乎沒有大東的品牌露出，唯一的廣告是鞋盒上出現的明星代言人。那大東是怎麽吸引到這麽多(duō)的加盟商和顧客的？

"專業的品牌，隻賣地攤貨的價格"，高性價比是大東一直為(wèi)自己塑造的形象。門店(diàn)常年貼着折扣活動，不斷地吸引過路人進去逛一逛。對于很(hěn)多(duō)顧客來說，大東一雙鞋平均價格才80元，看到喜歡的就買，不心疼。

大東傾向于在人流量大的步行街(jiē)、小(xiǎo)商圈密集開店(diàn)，先混個"眼熟"。經常會看見這樣一種奇特的現象：一家大東門店(diàn)的對面是另一家大東，隔100米還有一家。這不是自己搶自己的生意嗎？事實恰恰相反，其實這都是一個加盟商開的，看似左右互搏，實則能(néng)形成局部優勢，擠壓競争品牌的生存空間。

不論是産品、定價，還是目标顧客，大東從一開始就很(hěn)清楚自己中低檔的市場定位，并以四五六線(xiàn)城市為(wèi)根據地，逐漸向二三線(xiàn)城市靠攏。

2、杯酒釋兵權

對陳光敏和大東來說，2012年是至為(wèi)關鍵的一年。

起初，大東的運營模式與大多(duō)數鞋企一樣，總部批發貨物(wù)給省級代理(lǐ)商，加盟商再到省級代理(lǐ)商處拿(ná)貨。此時的大東還沒有形成規範的加盟商管理(lǐ)制度，也沒有全國(guó)統一定價，這就導緻終端價格混亂，惡性競争。最終，加盟商賺不了錢，關店(diàn)走人；代理(lǐ)商也經營不下去，有的甚至還欠總部1000多(duō)萬元……一切都在倒逼大東自我革新(xīn)。

陳光敏深知，如果從工廠到門店(diàn)的鏈條始終打不通，這樣的情況便會反複出現，大東是沒有未來的。歸根結底，分(fēn)配好公司與加盟商的錢、權、責，一切問題也就迎刃而解。經過沉思熟慮，陳光敏決定分(fēn)兩步走：第一步，打通分(fēn)公司，即省級代理(lǐ)商；第二步，打通門店(diàn)。

2012年6月，大東整編當時由代理(lǐ)商掌控的18個省級分(fēn)公司，進行"自營改造"，改為(wèi)由總公司控股，股權持比為(wèi)總部占51%、分(fēn)公司占49%。7-8月，大東對各個專賣店(diàn)進行"聯營改造"，變成聯營店(diàn)，公司統一定價、統一配貨。加盟店(diàn)需向公司交5萬元到20萬元的貨物(wù)押金，每日營收必須在次日轉入公司指定賬戶。

然而，封王容易削藩難。對于那些賺了錢的加盟商來說，并不需要什麽"改造"。他(tā)們反而擔憂新(xīn)模式是否正确、能(néng)走多(duō)遠(yuǎn)，疑惑之中，僅廣東省就有4成加盟商選擇退出。

陳光敏有些慌了，但很(hěn)快穩住了陣腳。對于加盟商與公司的利益分(fēn)配問題，他(tā)很(hěn)幹脆，"有錢大家一起賺，虧了算我的！"賺了錢，大家按比例分(fēn)成；如果虧損，分(fēn)公司仍有入股價格10%的"最低分(fēn)紅"，加盟商則按業績返點。雖然加盟商需要向公司繳納貨物(wù)押金，但實際上公司發放的貨物(wù)價值遠(yuǎn)超過押金。

陳光敏的話給一些加盟商吃了定心丸，管幼兵就是廣東省留下來的加盟商之一。他(tā)所遇到的都是一些老生常談的問題——追求高毛利，把單價定得很(hěn)高，導緻貨物(wù)壓倉。一年下來，賺的"錢"都在倉庫裏，見不着現錢。其實，不管公司怎麽做，加盟商隻有一個要求，能(néng)賺到錢就行。

"自營改造""聯營改造"大大減小(xiǎo)了加盟商的壓力，他(tā)們隻需要負責門面租金、導購(gòu)員工資、貨物(wù)押金，以及門店(diàn)的日常運營，其他(tā)一切都由公司包辦，包括門店(diàn)鋪貨、人員培訓等。雖然統一定價後，毛利潤沒有以前高了，但是相應的銷售額得到提高，薄利多(duō)銷的規模優勢便出來了。目前，管幼兵已經開了25家店(diàn)，年營業額達3000萬元。

在這個過程中，最顯著的變化莫過于分(fēn)公司的角色演變，由"中間商"變成了區(qū)域市場的管理(lǐ)者，真正打通了從工廠到終端的直銷模式。"杯酒釋兵權"後，大東也得到了爆發式增長(cháng)，8年的時間，門店(diàn)從1000家迅速增長(cháng)到8000多(duō)家。

3、拼的就是速度

"自營改造""聯營改造"成功解決了公司與加盟商的利益分(fēn)配問題，但也把原本屬于加盟商的壓力轉移到了大東總部。

首當其沖的就是庫存問題，這是鞋企普遍存在的一個"老大難"。為(wèi)此，陳光敏提出"零庫存"的概念，原因有兩點：第一，庫存積壓影響企業資金周轉率；第二，大東女鞋主要以PU革為(wèi)主，如果留到第二年，皮革會有一定程度的氧化，為(wèi)了保證質(zhì)量，每一季的鞋子必須清完。

陳光敏的辦法是，"每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！"怎麽送？季節清倉時，在門店(diàn)做"買1雙送1雙""79元2雙"等促銷活動。通過高價鞋子搭配低價或同價位鞋子出售，以及前期的階梯式降價來平衡盈虧。大東本來就定位中低檔，鞋子單價多(duō)在59~159元，即便是頻繁的促銷活動，也不用(yòng)像中高檔品牌那樣擔心損害品牌定位。如今，大東已經基本上實現了每季"零庫存"。

陳光敏提出"零庫存"的底氣，很(hěn)大程度上來自于大東快時尚的定位。要實現"零庫存"，需要後方供應鏈的快速反應，這與快時尚的需求不謀而合。

"現在企業做大了，出貨反而不如小(xiǎo)廠的反應快。"陳光敏感慨。在他(tā)看來，1~2天設計、2~3天生産、3天物(wù)流，7天到市場是能(néng)實現的，就看如何去打造供應協同。

在生産端，大東把成産線(xiàn)分(fēn)為(wèi)尖頭跟鞋、圓頭鞋、休閑鞋等，專門負責單品類的研發生産。陳光敏把這個過程比喻成燙火鍋，隻要把鍋底做好了，不管菜式如何變化，煮食過程不會變。同理(lǐ)，做鞋子也一樣，每條生産線(xiàn)都是單品類孵化器，隻要材料等到位，命令一下立馬就能(néng)開工，保證時尚資訊迅速實現技(jì )術轉化。

除了研發和生産需要"快"之外，最讓人頭疼的莫過于物(wù)流。對于大東這樣走中低檔路線(xiàn)的品牌，最大的成本，其實不是它的原材料成本，而是計劃成本。許多(duō)門店(diàn)都會碰到這樣一種情況——好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子還有很(hěn)多(duō)。找公司拿(ná)貨，等了1個月貨才到，錯過了銷售黃金期，原本1個月前能(néng)賣139元的鞋子，現在就隻能(néng)賣59元，中間這1個月的等待時間其實都是被浪費掉了。

鞋子又不是海鮮，遲幾天到也沒問題——許多(duō)人可(kě)能(néng)都抱着這樣的想法。事實上，如果物(wù)流慢了，就會直接影響産品上新(xīn)周期、促銷周期，甚至錯過黃金銷售期。那麽，前面所有的努力都白做了，更别提什麽"零庫存"。因此，物(wù)流生命線(xiàn)必須掌握在自己手中。

從前兩年開始，大東就開始試水智能(néng)物(wù)流，物(wù)流配送中的分(fēn)揀環節實現全場無人化、智能(néng)化，類似京東的智能(néng)物(wù)流倉。如今，大東拆除了之前的智能(néng)物(wù)流試點，正在原地建立一棟高34米，面積達14000平方米的智能(néng)物(wù)流倉。陳光敏稱，這将是國(guó)内鞋業首個"一倉配全國(guó)"的智能(néng)物(wù)流體(tǐ)系。

"7天快時尚"是陳光敏給大東定的下一個目标，這考驗的是從買手、設計、生産、物(wù)流、門店(diàn)整條供應鏈的聯動能(néng)力，陳光敏便以"7天快時尚"為(wèi)原點，倒退回去做供應鏈升級。

目前，大東80%的生産線(xiàn)已經做到了"14天快時尚"，看起來距離"7天"也不遠(yuǎn)了。

4、不能(néng)讓"大西"上位

與大東一樣走中低檔路線(xiàn)的鞋企當然也不少。比如當初同為(wèi)家庭作(zuò)坊的小(xiǎo)鞋廠，已經沒人記得了；卓詩尼則定位中檔市場，對手變成了鞋櫃、意爾康；隻有大東始終堅持中低檔定位。

近兩年，女鞋巨頭達芙妮、百麗相繼陷入業績困境，陳光敏有三點看法：第一，電(diàn)商興起，分(fēn)散掉線(xiàn)下人流；第二，達芙妮、百麗最好的門店(diàn)大都位于一二線(xiàn)商圈，租金下降的速度比不上人流分(fēn)散的速度，盈利模式走不出來，隻能(néng)關店(diàn)；第三，關閉的門店(diàn)劇增，規模下降，成本相應上升。

在陳光敏看來，這就是一個很(hěn)自然的過程。不論怎樣，鞋子是剛需，就看到底是穿你家的鞋，還是穿競争對手的鞋。

大家都在講消費升級，那什麽是消費升級？消費升級不僅是品牌和價格的升級，更是消費者需求的升級。比如，四五六線(xiàn)城市消費者對"品牌"的需求。他(tā)們可(kě)能(néng)不舍得買四五百元的鞋子，但是對時尚、潮流是有需求的，而大東恰恰滿足了他(tā)們對性價比、設計、品牌的需求。去年，大東相繼推出面積更大、品類更多(duō)的紅标店(diàn)和黑标店(diàn)，打出"鞋超"一站式購(gòu)物(wù)概念，開始嘗試改變顧客對大東小(xiǎo)門店(diàn)雜亂、擁擠的印象。

大東的主要陣地在四五六線(xiàn)城市，對于互聯網的反應沒有一二線(xiàn)城市那麽快。從這個角度來看，陳光敏慶幸自己選對了賽道。

慶幸的另一面，陳光敏也是焦慮的。談到大東的競争對手，外界可(kě)能(néng)會想到卓詩尼、珂卡芙等同類鞋企，但是陳光敏卻不特别擔心這些它們，他(tā)更擔心的是小(xiǎo)米、拼多(duō)多(duō)這類互聯網公司。它們不囿于傳統，不給自己劃邊界，今天做手機、音響，明天賣服裝(zhuāng)，中間還去養個豬，沒準兒哪天就跑到鞋業裏搞個"大西"。陳光敏深知，競争對手不僅存在于本行業，還要時刻留意外圍的群狼。

顧客需求是在不斷變化的，但他(tā)們追求性價比的本質(zhì)卻沒有變。雖然大東的質(zhì)量不及中高端品牌，但它卻始終深植于四五六線(xiàn)城市的消費土壤中，把戰略建立在不變的事物(wù)上。

"從0到1，我們現在量是有了，還來不及穿西裝(zhuāng)戴領帶，一直在忙着幹農活。農活幹完了，西裝(zhuāng)買得起了，卻不會系領帶。接下來，我們要把自己的西裝(zhuāng)穿起來、領帶系起來，一步步去做。"陳光敏說。