國(guó)内女鞋市場近年風起雲湧，"老大"百麗黯然退市，"老二"達芙妮業績急轉而下……外界傳言，大東、卓詩尼、珂卡芙等一批溫州時尚女鞋的強勢崛起，"幹掉"了百麗和達芙妮。

向來"沉默寡言"的大東，為(wèi)何會被江湖(hú)同行傳得如此神乎其神、霸氣外露？在國(guó)内開出8000多(duō)家門店(diàn)後，近年又有哪些大動作(zuò)？大東是如何率先實現每季産品"零庫存"的？領先國(guó)内鞋服企業的大東"14天快時尚"，是怎麽修煉成功的？接下又将如何打造"7天快時尚"？

8月下旬，本報記者（以下簡稱"記"）來到位于瑞安(ān)市羅鳳北工業園區(qū)的浙江大東鞋業有限公司，與其董事長(cháng)陳光敏（以下簡稱"陳"）進行了一場深度對話，試圖解讀"大東模式"，探尋該公司20多(duō)年來越做越大的發展秘訣。

1、創業23年以來，一直堅守制鞋這個主業

1995年，25歲的陳光敏開始做鞋，踏入鞋業江湖(hú)。

這一年，國(guó)内鞋業界狼煙四起，江湖(hú)争霸。一位溫州鞋業界資深人士向記者提供的一份表彰文(wén)件顯示：1995年12月26日，江蘇森達集團的"森達"、上海第二皮鞋廠的"遠(yuǎn)足"、中國(guó)新(xīn)興強人鞋業集團總公司的"強人"、杭州特麗雅皮鞋公司的"特麗雅"、溫州長(cháng)城鞋業公司的"康奈"、上海第一皮鞋廠的"登雲"、深圳珍興鞋業有限公司的"哈森"、上海亞洲皮鞋廠的"美申"、南京萬裏集團的"萬裏"、北京百花(huā)集團的"百花(huā)"等10個品牌，被中國(guó)輕工總會授予首批 "中國(guó)真皮鞋王"榮譽稱号，登上國(guó)内真皮皮鞋品牌榜的金字塔尖。

那時，在溫州，霸力、66順、耐寶堪稱鞋業巨頭，在全國(guó)已有相當高的知名度。十幾年後，霸力、耐寶轟然倒塌，銷聲匿迹。

這一年，錢金波創辦紅蜻蜓，單志(zhì)敏創辦意爾康。

記：大家對您的創業曆程，一定會充滿好奇。

陳：我1970年出生，在農村長(cháng)大。17歲時做了一年的做鞋學(xué)徒。

後來跟我堂哥(gē)出去養蜂。從雲南到四川、江蘇、安(ān)徽、山東，再到内蒙古……每年都按這樣的路線(xiàn)，跟着花(huā)期走，全國(guó)各地跑。那時自己開玩笑說，幹的是"甜蜜的事業"。

過了三年，家裏人叫我回來找個女朋友、結婚。我也就回來了，在溫州批發鞋子賣。

從南到北跑了三年，長(cháng)了見識，也擴大了視野。那時候回來賣鞋，就覺得自己有點基礎了。在溫州賣了一年的鞋；第二年我就在鄭州開了一家店(diàn)，後來又設辦事處賣鞋；那時還在武漢、石家莊、北京開了四個門店(diàn)。所以，我從21歲（1991年）開始就一直做"鞋"這件事情。

1995年，我在老家院子裏辦起了制鞋小(xiǎo)作(zuò)坊，五六個人就開始幹了。老闆就是員工，老闆娘就是财務(wù)。那陣子，我們在小(xiǎo)作(zuò)坊裏把樣版、款式打好，再拿(ná)到市場上，給别人看樣訂貨。有了訂單，拿(ná)回來再做。

2、緊盯市場需求做産品，一款套包女鞋熱賣兩年

（在溫州，鞋企通常有三種類型出身的老闆：第一種是跑市場搞營銷，回來辦鞋廠的；第二種是從工人出身當老闆的；第三種是鞋樣設計師創業當老闆的。而陳光敏似乎是屬于第四種，他(tā)當過做鞋學(xué)徒懂生産，養蜂三年跑過各地見過世面懂市場與銷售，又懂研發設計，他(tā)對市場的敏銳度和洞察力無疑是非常強的。）

記：創業初期，您接到的第一個真正意義上的"大單"是什麽時候？

陳：要問哪個最成功，我覺得也就是在1995年做的一個套包鞋訂單。

當時福建石獅的"富貴鳥"有一款男式套包鞋，賣得很(hěn)火。這個鞋一出來我就去仿造它，把它創造性地改成了女鞋。想不到銷量非常好，差不多(duō)連續做了兩年。當然也被很(hěn)多(duō)人仿造了。

這是我賺到的"第一桶金"，給了我很(hěn)大的啓發，這就是要敢為(wèi)人先。這個品類的鞋我們是第一家做的。其實做這款鞋并不複雜，但當時很(hěn)多(duō)人不敢去第一個嘗試。

我們做鞋子，什麽好賣的，我就去開發什麽。我一直認為(wèi)，開發、生産、銷售這條路必須都通，要做到懂市場，就必須懂設計，還要懂成本。

3、消費者最喜歡購(gòu)買售價79元的大東女鞋

（一雙成本價40元的PU革質(zhì)女鞋，如果采用(yòng)目前鞋企通用(yòng)的"公司——省級代理(lǐ)商——經銷商——消費者"的模式銷售，零售價賣到300元左右，開店(diàn)的經銷商才可(kě)能(néng)有錢賺。其弊端是公司銷量上不去并制約企業快速發展，代理(lǐ)商、經銷商賺錢難，而消費者要多(duō)花(huā)"冤枉"錢。
但大東創新(xīn)"去掉中間環節、公司統一定價"這一模式後，"幹的是專業的品牌，隻賣地攤貨的價格"，高性價比為(wèi)大東赢得了廣闊的發展空間。）

記：2008年，大東從原來的批發代理(lǐ)制，轉型做連鎖專賣，當時是怎麽決定的？

陳：我們在2008年轉型，走直銷模式。為(wèi)什麽要轉型？原來的代理(lǐ)銷售模式，鞋子賣出去要層層加價，賣給消費者的價格太高了。大東要給消費者制造"物(wù)美價廉"的"高性價比"鞋子。

2008年之前，大東實行的是省級代理(lǐ)制。比如說：一雙成本價40元的大東女鞋，賣給省代50元，省代賣給開店(diàn)的經銷商70元——因為(wèi)經銷商開專賣店(diàn)需要支付高額的租金，還有每個門店(diàn)好幾個導購(gòu)員的工資——那他(tā)們70元批發買進的鞋子，一般零售價要乘上4倍，賣給顧客就要三百元左右了。這樣他(tā)們才可(kě)能(néng)有錢賺。

我覺得，一雙鞋子本身的成本就隻有幾十塊錢，賣這麽貴是不合理(lǐ)的。

後來的轉型，就是基于商品售價太高所做出的選擇。經銷商定的零售價太高，就賣不出去貨；賣不出去的貨，就會被退給我們的省級分(fēn)公司。這樣一來，分(fēn)公司也會說我賣不掉，我沒錢，那麽這些貨就會被退還給總部。要是一直這樣的話，不僅産業鏈條不通，而且我們也是沒有未來的。隻有賣給消費者，才是真正把貨賣出去。
所以零售價一定要由公司總部統一定。考慮到消費者最喜歡購(gòu)買的是我們售價79元的鞋系列，所以我就必須把制鞋的成本控制到35元左右。這就是我們所秉持的理(lǐ)念：以消費者為(wèi)中心。

4、有位經銷商開了30來家大東專賣店(diàn)

（上個世紀90年代末，奧康、康奈等溫州鞋業巨頭，率先開始開設連鎖專賣店(diàn)。2008年前後，正是溫州鞋類品牌發展的高峰期，奧康、紅蜻蜓、康奈、蜘蛛王、意爾康的專賣店(diàn)遍布全國(guó)各地。而此時，大東遇到了前所未有的營銷困局，一場改革開始了，新(xīn)的營商模式應運而生。）

記：當時，你們的市場情況怎樣？

陳：當時，我們的每個分(fēn)公司、代理(lǐ)商都快經營不下去了，還欠了我一千多(duō)萬。怎麽辦？就必須逼着自己轉型。大概在2008年，我把這些分(fēn)公司回購(gòu)過來，但門店(diàn)都還在。這樣的話，就把門店(diàn)打通了——所有的産品定價，都是我自己來定。不論是開店(diàn)的經銷商，還是代理(lǐ)商，他(tā)們隻要有錢賺就行，所以他(tā)們就都聽我的。借用(yòng)他(tā)們的門店(diàn)賣我自己的貨，我負責讓他(tā)們賺錢。不管賣出多(duō)少，我們都按銷售額四六分(fēn)賬，這個障礙就慢慢打通了。

記：你們跟這些經銷商、代理(lǐ)商、門店(diàn)之間的收益，是怎麽分(fēn)配的？

陳：合夥經營，公司占51%，他(tā)們占49%。那他(tā)們入股後虧了怎麽辦？我說保你不虧，如果虧了都算我的；而且就算都沒賺，我還給你10%利息。這就解決了公司、代理(lǐ)商、經銷商的利益分(fēn)配。

目前，我們每一個門店(diàn)年收益大概在10萬到15萬之間。最多(duō)的一個客戶開了30來家門店(diàn)（像這樣的客戶是很(hěn)少的），開十來家店(diàn)的比較多(duō)。十來家店(diàn)的客戶，一年就能(néng)賺個一兩百萬。同時我們還給獎勵，隻要排名在前五，都有獎：有的獎勵現金，有的獎勵出國(guó)。

記：那如何與合作(zuò)商、供應商處理(lǐ)好關系？

陳：正确地分(fēn)配利益，給合作(zuò)商、供應商足夠的利潤。那我們的标準是什麽？偷工減料肯定不行；但是過剩的生産和過剩的品質(zhì)，我們也不接受。打個比方，我們大東的定位如果是豐田，那産品做出來以後，配了很(hěn)多(duō)奔馳車(chē)才有的東西，那我也是不要的。所以我們的定位是豐田，就要做好豐田的原材料供應。

5、沒有"聯營改造"，大東就走不到現在

（通過改革，去掉了銷售的中間環節，大東女鞋的零售價大幅降低，銷量大增，制鞋成本也變低，而且盤活資金鏈，極大地提高了資金周轉率。2013年溫州鞋企的資金周轉率，一般一年隻有兩三次；而當時大東的資金周轉率已達五六次。簡單說，假設1億元的資金，一年周轉兩三次，可(kě)以做兩三億元的生意；那麽一年周轉五六次，就可(kě)以做五六億元的生意。）

記：改革的效果如何？

陳：當時的改革，是對分(fēn)公司、門店(diàn)的改革，對代理(lǐ)商"杯酒釋兵權"，也就是"自營改造""聯營改造"。改革之後銷量更大了，規模效應顯現。規模大了，成本降了，本來成本預算40元變成三十幾元了。因為(wèi)産量大了，不論我們自己生産的或是貼牌加工的——舉個例子，采購(gòu)10萬雙鞋子的單價可(kě)能(néng)要40元；但是采購(gòu)100萬雙的成本，38元就可(kě)以搞定了。

記：現在回頭看，如何評價一下那次改革？

陳：這是一次非常正确的選擇，如果不改革，大東就走不到現在。那時，正好我們擁有現金流、商流和物(wù)流，另外信息流幫了大忙。上馬ERP系統，電(diàn)腦一聯網，全國(guó)每家門店(diàn)每天賣出幾雙鞋子、是什麽鞋子、賣了多(duō)少錢，我在溫州總部就一目了然。如果再早十年的話，這些信息沒法及時掌握。

聯網後，公司收錢也很(hěn)便捷，比如規定晚上幾點鍾之前，就要把門店(diàn)當天的貨款直接打到總部的指定賬号上。這加快了我們的資金周轉率。相比之下，其他(tā)沒有這樣做的企業，他(tā)們經銷商的資金是先給代理(lǐ)商，然後由代理(lǐ)商彙給公司。而到了代理(lǐ)商手裏，就要承擔代理(lǐ)商挪用(yòng)資金的風險。

6、"季清"的時候，鞋子硬送也要送給消費者

（庫存是鞋服企業沉重的包袱。庫存多(duō)，一則攤薄企業的利潤，二則讓鞋服這些快時尚産品貶值，"夏天的衣服鞋子，到了冬天還怎麽賣？！"實現"零庫存"的大東，在這方面已遙遙領先國(guó)内同行。）

記：賣鞋子，每季實現"零庫存"，做到這個很(hěn)難。大東是如何實現的？

陳：2012年實現全國(guó)聯營後，我們的每季産品基本上實現了"零庫存"。"每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！"怎麽送？在門店(diàn)做"買1雙送1雙""79元2雙"等促銷活動。

但最重要的，其實還是我們一開始定的價格，其次則是尾貨庫存處理(lǐ)的問題。這是很(hěn)多(duō)企業都比較難做的原因。清倉處理(lǐ)的時候，不管是19元、20元賣掉，還是買一送一"硬塞"給顧客，無論如何都要處理(lǐ)完。

7、 "7天快時尚"要打造兩個"鍋底"

（大東女鞋"研發設計、生産、物(wù)流、銷售"的"14天快時尚"，目前已領先國(guó)内鞋服企業。而大東的目标，還不止于此。）

記：大東女鞋從設計、生産到專賣店(diàn)裏賣，整個過程隻需要14天，對嗎？

陳：一般的企業，現在還處在省道"限速60碼"的階段；我們的"14天快時尚"，相當于開上了高速；以後做到"7天快時尚"，就是上高鐵。

目前，我們的産品從設計到門店(diàn)上新(xīn)需要半個月，也就是14天完成，但我并不滿意。我們一直在努力，要把14天變成7天。要用(yòng)模具标準化、材質(zhì)标準化，打通各個環節。

有個理(lǐ)論說，像汽車(chē)行業的通用(yòng)公司，他(tā)們要做的是把6000多(duō)個模具變成60個工具，也是通過集中組合再直接進行配套。其實我們也一直在研發打造這樣的标準件，隻是目前還沒達到。這就像火鍋一樣，首先要打造出一個時尚的鍋底。如果說原來做一道菜太麻煩，那麽火鍋就隻需要做好這個時尚的鍋底，等到行業裏各種最新(xīn)的資訊一到，我們才正式下料開鍋。如果我們大東未來打造的都是"7天快時尚"的話，那我們就需要打造各種各樣的"時尚鍋底"。像成都的火鍋鍋底為(wèi)什麽速度又快、味道又好，而溫州就做不出來這樣的鍋底？這說明了無論是做美食還是做企業，其實都需要一個沉澱的過程。

記：這個"鍋底"，對大東來說，具體(tǐ)該怎麽做？

陳：對我們大東來說，其實一種産品品類，就可(kě)以打造一種"鍋底"。比如說做一款尖頭時尚高跟鞋，那我們其實隻需要把鞋的楦底标準都做好，一旦發現市場上開始流行某一款國(guó)際高端的新(xīn)款鞋，那我們就可(kě)以按照新(xīn)的款式，通過供應商提供給我們的最新(xīn)的既便宜又符合标準的原材料，直接嫁接他(tā)們的面料或設計；否則的話，我們大概需要兩三個月才能(néng)設計出一款新(xīn)鞋。

8、賣鞋就跟賣海鮮一樣講究時效性

（兩年前，大東開始試水智能(néng)物(wù)流，物(wù)流配送中的分(fēn)揀環節實現全場無人化、智能(néng)化，類似京東的智能(néng)物(wù)流倉。目前，大東正在建設一個高34米、面積14000平方米的智能(néng)物(wù)流倉——陳光敏表示，這将是中國(guó)鞋業首個"一倉配全國(guó)"的智能(néng)物(wù)流體(tǐ)系。）

記：如何打造"7天快時尚"？

陳：我為(wèi)什麽沒有投資别的項目，隻投自己這條産業鏈？最終目的就是打造"7天快時尚"。

對于走低價路線(xiàn)的品牌來說，最大的成本反而不是原材料成本，而是時間和計劃所産生的成本。比如每一家門店(diàn)永遠(yuǎn)都會碰到這樣一種情況：好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子剩了很(hěn)多(duō)。所以好賣的鞋就成了門店(diàn)最大的需求，而我們就是提供需求的人。

但是，從門店(diàn)發出需求，到我們生産、發貨到門店(diàn)，這中間很(hěn)多(duō)時間被浪費了。如果物(wù)流還要等上一個月的話，那黃花(huā)菜肯定都涼了。制鞋這個行業，其實跟賣海鮮一樣有時效性，一旦物(wù)流遲到了這批産品就沒用(yòng)了，本來能(néng)賣139元的鞋，也隻能(néng)賣59元了。

我們要從四個方面，即研發、生産、物(wù)流、銷售四個環節一一去克服發展中碰到的難題。從源頭的标準開始做好現在的"14天快時尚"。如果貨不能(néng)及時運出去的話，"快"起來是沒意義的。因為(wèi)"快"就像所謂的木(mù)桶原理(lǐ)，隻有每一塊短闆都做到了"快"，才能(néng)真的"快"起來。這就是投資物(wù)流的初衷。

未來，當我們的某一個"鍋底"做得非常成熟了，才能(néng)真正做到"7天快時尚"：兩三天生産，3天運輸，7天就可(kě)以貨到門店(diàn)了。

9、已經在全國(guó)開出8000多(duō)家專賣店(diàn)

（不論是産品、定價，還是目标消費群，大東用(yòng)中低檔的市場定位，以四五六線(xiàn)市場為(wèi)根據地，用(yòng)"農村包圍城市"的戰略，逐漸向二三線(xiàn)城市靠攏。8年時間，大東門店(diàn)從1000家迅速增長(cháng)到8000多(duō)家，規模化效應日臻凸顯。）

記：大東大概有多(duō)少家門店(diàn)和經銷商？

陳：目前有供應商上百家，加盟店(diàn)8000多(duō)家，經銷商3000多(duō)個。這8000多(duō)家店(diàn)的貨品都是我的，如果虧了都是虧我的。這個模式叫做"類直營代售直銷模式"。如果加盟商努力地為(wèi)我們幹活，而我們卻沒有讓他(tā)賺到足夠的錢，那他(tā)就有可(kě)能(néng)一夜之間把我們的門店(diàn)都關掉。所以我的壓力是很(hěn)大的。

記：你們前兩年提出來的"鞋超"（鞋類超市）模式，目前運作(zuò)如何？

陳：為(wèi)什麽我們要打造鞋超，提供全品類多(duō)品類的商品？多(duō)品類就是我們有女鞋、皮具、箱包、男鞋（2016年下半年開始銷售真皮男鞋）和童鞋，甚至未來還會有以自己生産為(wèi)主的服裝(zhuāng)。為(wèi)什麽要自己生産？就是要在未來的互聯網時代，更好地跟消費者一起讨論産品，做出符合消費者時尚感及舒适度的産品。

至于鞋超的概念，我覺得"超市"就意味着價格便宜，這也是我們給品牌的一個定位。我們每家鞋超的面積在150到200平方米之間（而門店(diàn)面積一般隻有四五十平方米），已在全國(guó)開出1000多(duō)家，明年還會改造3000家鞋超，有8000多(duō)個單品類産品。

10、把大東從"中國(guó)民(mín)牌"做成"中國(guó)名牌"

（溫州的優勢傳統産業怎麽樣高質(zhì)量發展？大東不斷進行商業模式改革創新(xīn)，适應轉型謀新(xīn)路，積極擁抱"互聯網+"，為(wèi)溫州的鞋革企業樹立了榜樣。）

記：未來大東将走向何方？

陳：未來怎麽樣？工業+互聯網。我們目前用(yòng)的是簡單的信息化ERP。接下去要做的事情，就是一個非常大的轉型。

目前互聯網為(wèi)什麽對我們影響不大？大東的門店(diàn)，多(duō)開在四五六線(xiàn)的城市鄉鎮，相對比較落後的地方。但再過三五年，就未必了。互聯網所帶來的沖擊我們還是比較擔心的。如果我們在四五六線(xiàn)的城市鄉鎮開一個鞋超，但互聯網公司在空中"攔截"，把人流都截住了，怎麽辦？擔心的就是這個問題。

而線(xiàn)上的渠道都是阿裏和騰訊的，不是我們的。打個比方說，我們在重慶解放碑這裏開一家門店(diàn)，需要付很(hěn)高的租金；但如果我們不做線(xiàn)下而想在淘寶上達到這樣的業績，其實付給馬雲的錢，和線(xiàn)下開門店(diàn)的錢是差不多(duō)的。要想業績越高，人流越多(duō)，付給馬雲的錢也就越多(duō)。其實我們很(hěn)多(duō)在線(xiàn)上賣的東西，租金都是付給馬雲的，人流越多(duō)越貴。

我們的産品質(zhì)量、工藝、技(jì )術會越來越好，但賣的價格我絕對不會定得太高。因為(wèi)我要做的是百年老店(diàn)。現在的大東，相當于中國(guó)"民(mín)牌"，民(mín)衆的"民(mín)"；接下來我要做的就是讓它成為(wèi)中國(guó)"名牌"。但想打造一個真正偉大的品牌，保護我們的實體(tǐ)産業，不是三五年就能(néng)做到的，我們自己也很(hěn)清楚，這肯定是需要兩代人才能(néng)完成的。

11、 "幹掉"百麗、達芙妮的不是大東

（"創新(xīn)是帶有颠覆性的、破壞性的，創新(xīn)的結果不是幹倒别人，就是幹倒自己。"陳光敏認為(wèi)，企業競争，往往是"老大"跟"老二"打架，結果被打死的卻是"老三"。所以企業慢慢不盈利之後，那麽就面臨着關店(diàn)；關店(diàn)也就意味着規模變小(xiǎo)，從而成本就會更高。）

記："老大"百麗黯然退市，"老二"達芙妮業績急轉而下，外界傳言，是大東等一批溫州女鞋的強勢崛起，"幹掉"了百麗、達芙妮。

陳：如果不抓住這個時代，我們也擔心會像柯達、諾基亞一樣被時代淘汰。百麗、達芙妮是我們這個行業裏的老大，當時他(tā)們擁有最好的資源：百麗擁有最好的商場資源；達芙妮也擁有一二線(xiàn)商圈最好的門店(diàn)位置，在黃金地段曾開出6000多(duō)家門店(diàn)。為(wèi)什麽他(tā)們走向下坡路？

在我個人看來，一是互聯網時代的更新(xīn)，分(fēn)散了原先的一部分(fēn)人流；第二就是人流少了以後，他(tā)們的渠道和所站的位置都比較高，包括一二商圈的門店(diàn)租金是很(hěn)高的。人流跑得越快，租金往下走得越慢，它的盈利模式慢慢就沒落了，隻能(néng)被時代淘汰了。假如沒有互聯網，那他(tā)們原來這個模式或許還是可(kě)行的。

備注：圖片存L盤《浙江大東鞋業有限公司》文(wén)件夾

記者手記：

騎士的"時尚王國(guó)"

18歲跟随堂哥(gē)養蜂，全國(guó)各地追逐花(huā)期"從事甜蜜的事業"。35歲開始癡迷騎馬，并于2013年花(huā)60萬元從國(guó)外買來一匹名叫"凱萊利爾"的混血馬，寄養在位于麗岙的浙江凱易路馬術俱樂部。有空的時候，他(tā)每天去策馬奔騰1個小(xiǎo)時，讓靈感縱橫天涯。

全國(guó)各地8000多(duō)家大東門店(diàn)（包括1000多(duō)家鞋類超市），銷售的産品包括女鞋、男鞋、童鞋、皮具、箱包乃至服裝(zhuāng)……浙江大東鞋業有限公司董事長(cháng)陳光敏，創業23年一直堅守制鞋這個主業，卻又一直在自我變革中創新(xīn)發展，以蜜蜂尋花(huā)的嗅覺追逐時尚，用(yòng)騎士的速度趕超流行，打造大東自己的"時尚王國(guó)"。

從"杯酒釋兵權"打掉銷售鏈的中間環節，到"全國(guó)統一定價"為(wèi)消費者做一雙物(wù)美價廉的鞋子；從2012年公司和經銷商聯營，實現PU女鞋的每季"零庫存"，到目前實現"14天快時尚"；從加碼快速物(wù)流，到接下來的"7天快時尚"戰略目标……一直在求變創新(xīn)的路上的大東，不斷地用(yòng)實踐推動中國(guó)鞋業的商業模式前行。

發展自我，超越自我，在陳光敏身上，充分(fēn)地體(tǐ)現了"敢為(wèi)天下先，特别能(néng)創業"的溫州企業家精(jīng)神；他(tā)适應轉型勇謀新(xīn)路，在商業模式上改革創新(xīn)，"大東模式"已然成為(wèi)傳統優勢産業高質(zhì)量發展的秘訣之一。

商報記者 朱則金